餐饮行业牛X的HR原来是这么干的

HR不就只是给公司招聘新员工的么?

整体来说,一个“最佳雇主”企业会有几点共性。

第一:把人力资源规划与公司发展战略目标相结合。

第二:公司拥有一个足以振奋人心的发展愿景。领导者会不断重复、强调这一愿景,而员工也相信公司能够通过不断实现短期目标,最终实现愿景。

第三:公司的企业文化中,把人作为核心竞争力的重要部分,也就是推崇人本文化。

第四:当然在精神驱动力之外,物质激励也是很重要的。所以在薪资福利方面,最佳雇主在行业内通常都很有竞争力。

不同类型的企业在HR管理方面有应该有不同的侧重点

制造型

制造型企业第一强调效率,重视质量管理,成本控制,那么就需要员工更严格地遵守规则,几乎完全服从于流程。

知识型

知识型企业来说,因为知识型员工,除了经济激励之外,他们需要更多的非经济激励,比如他们对知识更新的追求,更渴望获得专业上的进步。这些员工更看重自己成长的前景,这往往是他们工作效率上很大的推动力。

服务型

而服务型企业,一线员工与客户的接触很多,餐饮、酒店、零售等等,常常是一对一服务,所以公司为了使员工在服务时更具灵活性,就非常讲究合理的授权,也更尊重员工的个性发挥,调动员工积极性。

商业模式也决定HR管理模式

早年发生富士康连环跳事件,富士康的经营业绩和整体经营水平在业界都是非常领先的。是不是制造型企业并不一定需要“以人为本”的HR文化?

这个问题需要回归企业经营理念的层面:

一种理念认为,企业应当追求利润最大化,以及股东利益最大化,那么这必然导致把员工当作成本对待。

另一种理念,是企业虽然要追求利润,但也要背负其他相关的社会责任,特别是在人的方面。

在管理学里,这两种理念一直有着很大的争议。有人觉得如果企业不能做好人文关怀,就不能有可持续的发展。但现实中却就是有富士康这样的例子。

富士康的商业模式是大规模作业的部队型模式,要求纪律严格,整齐划一。如果没有这样的纪律,就达不到足够的效率,就不能把精益制造发挥到淋漓尽致,就拿不到大客户的订单。

但是,相比制造型企业的整齐划一,服务型企业似乎更有利于员工个性化的发展。

餐饮企业,一线员工直接和客户每一点的接触,都会影响客户对企业印象的建立。而客户间口碑的建立与传播,往往比广告的力量还要强大得多。

所以相比富士康的集团军作战,餐饮企业有时候更像一对一的单兵作战,要求灵活,而不是统一,这就造成了他们管理文化上的差异。

一部分HR们信奉人是需要“管理”的。

“让充满私欲的员工们自由行动未免也太荒谬了。”

的确,坚信计划经济的人不会想到市场经济的美好,他们看到的都是人性的自私,却不知道这种自私(即亚当斯密所谓的“开明的自利”)会驱动员工“经营”自己,是市场经济中最好的动力。这其实就是要靠良性的制度体系来调配。

一个优秀的行业HR应该怎么做?

维护市场秩序者

当企业内部市场开始形成,人力资源部应转型为“小政府”的身份维护企业内部市场秩序。HR成为资源的分配者、市场规则的制定者和违规行为的处罚者,他们应该知道只要市场秩序是好的,市场对于资源的配置就一定会保持高效率。

组织能力打造者

目前,整个餐饮行业人力资源其实面临紧张的局势,整个社会蓝领劳动力总量是3.5亿,进入餐饮行业只有1700万人。“招人难、用工荒”已经是餐饮行业近年老生长谈的话题了。

所以未来所有服务业的管理重点应该是以人效为核心,灵活用人,合理的排班,公平的绩效考评,恰当节约用工成本,将合适的员工在及时的时间安排在一个合适的位置上,从而产生最大的效率。

基础平台建设者

除了从组织能力建设的角度出发干预之外,餐饮人力资源面临的痛苦都是人才流失率的问题、人才的管理培训问题,包括服务标准落地的问题,都是共性的问题。

人力资源部应该直接进行人力资源基础平台建设,如何帮助企业以低成本的方式构建一个高效率能够持续优化的营运管理平台,这也是在打造企业核心竞争力。

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